加强学习 注重落实 降低费用
红河制糖根据糖业集团“精细管理·铸造卓越”主题活动的统一部署，结合企业实际，积极探索，将理论与实践相结合，精细化管理主题活动有序稳步推进，初显成效。
抓宣传学习 深入员工积极参与精细化管理
企业管理水平的提高，不仅在于管理者严格负责，也在于员工意识的提升。该公司着眼员工素质的提升，充分利用公司内部报刊《红河通讯》、宣传橱窗、学习园地等，全方位、多层次宣传公司精细化管理的内容及方法。同时在全公司范围内开展精细管理知识宣传比赛，对精细化管理知识宣传到位，理解深刻，成绩优秀的部门给予一定的物质奖励。各部门按集团及公司的总体要求，积极制定本部门的精细化管理方案，并由部门正职领导担任主讲，与员工共同探讨学习本部门的精细化管理实施方案。各部门的员工积极参与，发表对本岗位的工作意见，细化工作目标和管理措施，进一步完善经精细化管理方案。当前，员工精细化管理意识有很大提升，企业开展精细化管理的氛围浓厚，总体良好。
重贯彻落实 压缩检修技改成本费用开支
2013年检修技改期间，该公司以“强管理、降成本、提效益”为主线，从用好款抓起，压缩成本费用开支。一是从源头抓起，生产部会同各部室车间，反复核实检修技改项目，可上可不上的不上，能缩减项目的尽量缩减项目。二是引进竞争，避免价格虚高，邀请三家以上有资质且业绩好的单位进行投标，并到我公司实地考察工程项目，极力缩减费用。同时与与施工单位，与材料费用、制作费用、核定合理利润，减少不必要费用。三是实行以旧换新的方式，节约费用开支。压榨配件加工方面，核定单价后，充分与供应商沟通协商，以旧换新，利用旧设备抵货款，在原有价格的基础上减少配件加工费用15万元。四是多渠道行业进行充分了解，并邀请行内专业人士到现场对吊车路轨维进行“健康体检”并指导，通过优化对比，优选可行方案，6万元可完成吊车路轨维修，此项目的维修共计节约了44万元。五是充分调动员工的积极性，通过组织车间、工段、岗位职工对每台吊车、空压机和冷却塔进行核检判定，组织内部人员进行常规维修，发现需要更换的配件或某部分无法进行自行维修的，才要外来单位来进行更换维修。原计划要外协单位来维修，吊车和冷却塔维修预计费用166万元（含零配件），但经过细分任务，严格管控，对24台吊车进行维修仅用28.6万元，节约了137.4万元。
建立机制 形成精细化管理长效体制
该公司精细化管理办公室与各部室车间密切配合，相互协作，“无缝链接”，宁肯重复交办也不使一事漏网。各部室车间将“算好账、管好钱、用好款”的成本管控管理理念融入到各项工作中，将精细化管理、管理提升与日常的管理相融合，与体系和程序相联系，与企业的管理体制和多层级相适应。同时将各项费用开支与吨糖成本挂钩并考核，从严控制检修技改成本，压缩成本费用开支，确保工作安全运行，降低生产成本，增加企业效益。（陈沛）
